Una trasformazione organizzativa è un viaggio: parte dalle persone e alle persone arriva (per poi ripartire).
- Inizia con questa definizione il nostro incontro con Carlo Gandolfo, consulente strategico, “agilista” e change management coach in forza al team di Kopernicana. A Carlo abbiamo chiesto di parlarci di trasformazioni organizzative dal punto di vista dell'approccio, della tecnologia DigitalHR che può renderle più efficaci, e delle persone che prendono parte a questi cambiamenti. -
Il viaggio di trasformazione inizia con l’ascolto: la fase di emersione e comprensione delle esigenze è essenziale, perché può far emergere ostacoli e risorse che prima di intraprendere il viaggio non conoscevamo.
Il più grande tesoro che le organizzazioni hanno sono le persone che le abitano, ed i loro talenti.
Talvolta le trasformazioni sono bloccate da ostacoli non visibili perché aggirati da euristiche emerse dall’intelligenza collettiva.
Davanti a problemi che sono considerati irrisolvibili (anche solo per mancanza di risorse dedicate o di volontà) un ecosistema organizzativo disegna soluzioni e scorciatoie proprie, modi - anche ingegnosi - di superarli.
Come per ogni viaggio, anche per le trasformazioni organizzative può essere prezioso affidarsi ad una guida ben attrezzata, ed un HR con competenze digitali e strumenti adeguati può essere una guida preziosa.
Come vengono vissuti i valori aziendali? Quali sono i reali rapporti di potere, impliciti ed espliciti, nell’organizzazione? Quali sono i luoghi e le forme in cui avvengono le conversazioni?
Per un digital HR impostare strumenti di ascolto, mappatura, analisi su questi temi è fondamentale. Ed è fondamentale che questo processo di comprensione rimanga sempre attivo, non limitandosi a fotografare un’istantanea ma disponendosi a registrare l’evoluzione dei fotogrammi che rappresentano la cultura di un’organizzazione.
Per quello servono strumenti - analogici e digitali - che, nel coinvolgere tutta l’organizzazione, facilitino l’emersione rendendo visibile l’invisibile sotto forma di dati quantitativi e insight qualitativi.
Un’organizzazione è un ecosistema, che vive ed interagisce, e si trasforma in continuazione. Governare una trasformazione organizzativa significa innanzitutto accogliere, incanalare, indirizzare e catalizzare le trasformazioni che avverrebbero spontaneamente.
Questo processo può attivarsi con efficacia attraverso una fase di co-design, guidata dal digital HR, coinvolgendo le stesse persone che ha ascoltato.
Nel co-design tutti i partecipanti contribuiscono, per le loro capacità e competenze, a definire meglio ciò che è stato raccolto e nel dare una forma alle possibili soluzioni.
La partecipazione diffusa di tutta l’azienda a questa fase, fa in modo che tutti i dipendenti sentano la responsabilità dei temi che vengono affrontati: ognuno conosce i problemi che vive e l’insieme di tutte le sfaccettature garantisce di raggiungere soluzioni praticabili, efficaci e realmente sentite.
Fondamentale in questa fase è la costruzione di spazi - fisici o digitali - di libertà e potenziamento dei talenti, dove poter abitare incontri e momenti di contatto, ma anche migliorarsi attraverso iniziative di formazione che portino l’organizzazione dove desiderato.
Riuscire a creare spazi efficaci garantisce una trasformazione fluida, guidata da una strategia precisa ma portata avanti quotidianamente con piccole iniziative individuali e collettive.
In questo modo viene ridotto al minimo il naturale attrito di resistenza al cambiamento.
Le Academy aziendali e, più in genere, piattaforme di engagement sono spazi perfetti per applicare questa visione ed estenderla fino all’origine del rapporto tra aziende e persone: la fase di recruiting ed on-boarding.
Grazie ad iniziative come challenges, project works e surveys è infatti possibile rivitalizzare e potenziare l’essenza stessa di questi spazi, trasformandoli in un mezzo importante per l’attuazione della trasformazione organizzativa desiderata.
Questo processo continuo di ascolto e miglioramento deve interpretare una strategia chiara, che porti verso risultati chiari e raggiungibili.
Questo può essere ottenuto ad esempio attraverso l'implementazione di un sistema di OKR che mantenga allineate tutte le parti dell’organizzazione focalizzato su poche priorità strategiche.
Tutto il percorso dovrebbe essere monitorato, sia nei risultati ottenuti sia nei cambiamenti attuati: non possiamo migliorare qualcosa che non sia misurabile.
Per questo possono aiutarci dei cruscotti - vere e proprie dashboard organizzative digitali da progettare e implementare sin dall’inizio - che possano darci un’indicazione chiara di come stia procedendo il viaggio di trasformazione.
Tuttavia i dati e gli insight raccolti non sono sufficienti, per quanto necessari, a farci comprendere se stiamo andando nella direzione giusta.
Come abbiamo iniziato il viaggio partendo dall’ascolto delle esigenze delle persone, così concludiamo ogni tappa ascoltandone i feedback: siamo stati capaci di interpretare tutte le esigenze reali? le soluzioni identificate vengono riconosciute adeguate?
La raccolta di feedback non va però considerata come la fase finale di un processo lineare: è una fase che deve accompagnare ogni passo.
L’adozione nella routine quotidiana di un sistema digitale di feedback continuo può aiutare, sia per facilitare la raccolta di opinioni, sia per celebrare i traguardi quotidiani.
E se l'organizzazione non avesse una cultura del feedback già sviluppata?
Esistono scelte semplici ed efficaci per avvicinare l’organizzazione alla cultura del feedback, e più in generale alla valutazione del personale, come ad esempio l’adozione di un sistema di praise.
La semplice logica dell’applauso verso i colleghi può essere fin da subito utile per evidenziare i comportamenti virtuosi di chi per primo accoglie il cambiamento organizzativo in atto.
Strumenti adeguati e competenze aggiornate possono consentire al professionista HR di guidare un processo di trasformazione efficace.
La sua guida dovrebbe essere presente ma non ingombrante. Il suo ruolo dovrebbe essere quello di aprire spazi di ascolto e di espressione per la creazione di una cultura sana e per catalizzare le competenze - note o non ancora - dei talenti già presenti nell'organizzazione.
Mettere le leve della trasformazione in mano a chi l'organizzazione la abita garantisce un cambiamento efficace, coerente e con minime resistenze.